Strategia – umiejętność odejmowania

with Brak komentarzy
Strategia

W poprzednim artykule w ramach #ZWMD pisałem o tym, że wbrew wielu powszechnym opiniom optymalizacja i związana z nią rosnąca efektywność nie jest (najczęściej) strategią. Może natomiast być i często jest jednym z kluczowych elementów sukcesu danej strategii.

Czy zatem jest strategia? Poszukajmy odpowiedzi na to pytanie m.in. odwołując się między innymi do prac i publikacji profesora Harvard University Michaela Portera. 


Strategia jest wyborem jednej z dróg dostępnych dzisiaj (lub kreacją nowej) celem dojścia od miejsca, w którym znajdujemy się dzisiaj do określonego miejsca w określonej przyszłości (wizja). 

Przykładowo: wykupiliśmy wczasy w pięknym hotelu przy plaży odległej od niego o 200 metrów. Problem polega na tym, że nasz piękny hotel znajduje się na 50 metrowym klifie, na którym zamontowano 10 metrową metalową drabinę (znaną ze wspinaczek górskich). Kolejne 40 metrów w dół to grubo ponad 100 niebezpiecznie wyglądających schodów. Mamy drugą opcję – polną drogę o długości 4 kilometry, która można bezpiecznie dojść, dobiec do plaży. Organizator w/w wczasów organizuje konkurs z cenną nagrodą, a że lubimy wyzwania podejmujemy się tej gry. 

Gra konkurencyjna polega na zdobyciu cennego pucharu dla tej z osób, która pierwsza zanurzy się w morzu, będąc całym i zdrowym. Możliwości jest kilka – wspinaczka, bieg, może motolotnia, motor enduro, a nawet [znany wśród fanów gry i książki Assasin’s Creed] skok wiary, który może być ekstremalnie trudny jeżeli chodzi o spełnienie jednego z warunków gry. Generalnie: no holds barred.

Bardziej naukowo:

Strategia jest kreacją unikalnej wartości propozycji wymagającą zaangażowania i skoordynowania działań we wszystkich obszarach biznesu (zasobów ludzkich i potencjału rozwoju, procesów, klientów oraz finansów). Czyli:

a/ cel – (wizja) – zdobycie pucharu za  najszybszą kąpiel,

b/ zasoby (motor, motolotnia, mocne i sprawne nogi i ręce, kreatywność, odwaga),

c/ procesy takie jak technika biegu jazdy, finanse, wartość pucharu, koszty treningu, wynajem sprzętu, itd.

Co moim zdaniem jest najważniejsze w strategii to konieczność podejmowania wyborów (trade offs). Jest to kluczowy czynnik sukcesu, świadome i konsekwentne wybory. Wybory, czyli rezygnacje z pewnych opcji, z pewnych klientów, z pewnych przetargów i kontraktów, z pewnych produktów.

Decydując się na bycie dostawcą premium należy zapomnieć o segmencie rynku skoncentrowanym na najniższej cenie, bo poza wizerunkowymi stratami najprawdopodobniej dostarczymy towar / usługę ze startą, ponieważ nasze procesy są tak skonstruowane aby różnicować się od konkurencji, a to z reguły sporo kosztuje. 

Czyli na przykład – będzie nam trudno, mając motor, najszybciej i cało pokonać pionową ścianę. Trudno z motorem na plecach zejść szybko 10 metrów po drabinie pionowej. Podobnie trudno będzie mając sprawne nogi, ręce, koordynację i brak lęku wysokości                   (a nie mając pojęcia o jeździe na motorze) podjąć decyzje o wynajmie motoru i zwycięskiej jeździe terenowej na plażę.

Przenosząc naszą grę wakacyjną do realiów rynku możemy stwierdzić, że strategia konkurencyjna opiera się na wyborze w pierwszej kolejności sposobu konkurowania. Klasyczne podejście zakłada 2 możliwości:

1/ wybór tak zwanego przywództwa cenowego (najniższe koszty, optymalizacja procesów, doskonałość procesowa, najniższa cena);

2/ dywersyfikacja, czyli wyróżnianie się (zróżnicowanie produktu), w zamyśle dostarczanie rozwiązań zaspokajających więcej potrzeb lub w inny sposób, często odwołujące się do potrzeby uznania (prestiżu), większego bezpieczeństwa konsumenta (klienta).

Dodatkowo do określenia zostaje pole „bitwy” konkurencyjnej, czyli odpowiedź na pytanie: czy zaspakajamy potrzeby szerokiego grona klientów (np. globalnie), czy też koncentrujemy się na mniejszym segmencie (niszy)? Na przykład: czy wybieramy piwo rozpoznawalne i sprzedawane na całym świecie, czy też wystarczy nam przydomowy craftowy browar, zaspokajający potrzeby wybranych mieszkańców naszego powiatu, dzielnicy, itd.

Wspomniany przeze mnie Michael Porter tak przedstawia swój model:

Brak alternatywnego tekstu dla tego zdjęcia

Celem zobrazowania trudności wyboru i potrzeby konsekwencji przytoczę często powtarzane na wykładach i w artykułach przykłady dwóch amerykańskich linii lotniczych, a mianowicie:

– Southwest Arlines

– Continental Airlines

Southwest są pierwszymi tanimi amerykańskimi linami lotniczymi, które były i są konkurencją dla podróży samochodem lub autobusem od miasta A do miasta B. Aby móc konkurować z podróżą samochodem stworzono i wdrożono strategię  opartą na najniższych kosztach dzięki doskonałości operacyjnej i redukcji wszystkich zbędnych świadczeń wokół głównej usługi (rezerwacja miejsc, posiłki, bagaże rejestrowane, itd.). Zostawiono tylko rdzeń usługi (szybki i sprawny transport osób na krótkim dystansie). Zakupiono (wyleasingowano) flotę składającą się z identycznych samolotów (Boeing 737) celem minimalizacji kosztów serwisu, szkolenia załóg i lepszej negocjacji cen. Opracowano do perfekcji boarding i usługi handlingowe na lotnisku, tak, aby samolot mógł po 15 minutach postoju startować zgodnie z regułą „samolot zarabia gdy jest w powietrzu”. Wynegocjowano niskie prowizje dla agentów sprzedających bilety. To wszystko sprawiło, że linie opracowały model, charakteryzujący się najniższymi kosztami. Model często tańszy niż podróż samochodem, a oszczędzający czas podróżnym. W ten sposób stworzono i zdobyto nowy segment rynku – częstych, regularnie korzystających, budżetowych klientów, zamieniających podróż samochodem na samolot.

Zauważywszy sukces Southwest linie Continental powołały spółkę Continental Lite. Linie Continental były liniami obsługującymi trasy między narodowe, latającymi na lotniska huby, świadczące dodatkowe usługi dla wymagających klientów. Stworzone tej linii budżetowej skończyło się setkami milionów dolarów starty i utratą stanowiska przez CEO. Linie Continental, mając przyjętą strategię opartą na różnicowaniu usługi (dodatki, komfort, wysokie ceny i marże jednostkowe), nie były w stanie podjąć walki z dopasowanymi do wojny cenowej Southwest Airlines.

 Ponadto Continetal Lite, celem większego wykorzystania floty, próbowały zutylizować do tanich połączeń samoloty latające na dłuższe loty, które często ze względu na zagęszczenie w portach hubach notowały duże spóźnienia. Te z kolei (zgodnie z podejściem przyczynowo – skutkowym, znanym powszechnie w systemach zarządzania) powodowały powstanie odszkodowań i rezygnacje klientów, którym zależało na punktualnym dotarciu do miasta oddalonego o 400 kilometrów. Continental nie był w stanie wynegocjować odpowiednio niskich prowizji dla agentów oraz poprawić znacząco pracy firmy handligowej na lotnisko (boarding, obsługa samolotu, tankowanie, sprzątanie). Dodatkowo stracił na reputacji u swoich klientów korzystających z pierwszej klasy, dla których prestiż i wyjątkowość marki były najważniejsze przy wyborze linii lotniczej w podróży zagranicznej.

Powyższy książkowy już przykład, jest kwintesencją strategii i umiejętności podejmowania decyzji oraz skutków niekonsekwencji w wyborach i braku umiejętności odejmowania. Mam nadzieję, iż zapadnie on w pamięć czytającym niniejszy artykuł i pozwoli na podejmowanie udanych wyborów wszak (podsumuję zgodnie z powiedzeniem” nie można zjeść ciastko i mieć ciastko) w dobrze budowanej strategii nie powinniśmy zakładać, że każdy musi być naszym klientem.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Zostaw Komentarz