Rola i odpowiedzialność kierownictwa

with Brak komentarzy
IATF

Norma IATF 16949:2016 zawiera kilka szczególnie ważnych wymagań czyniących ją (po raz pierwszy) niezwykle przydatnym narzędziem procesu zarządzania. 

 

Należą do nich:

  • przywództwo najwyższego kierownictwa
  • podejście procesowe do zarządzania
  • zarządzanie ryzykiem
  • podniesienie roli specyficznych wymagań klientów (CSR – Customer Specific Requirements) 

W tym artykule zajmiemy się tylko dwiema pierwszymi. 

 

Rola najwyższego kierownictwa od samego początku istnienia norm ISO serii 9000 czyli norm dotyczących zarządzania jakością została uznana jako istotna. Początkowo zdefiniowane zostało wymaganie aby najwyższe kierownictwo wyznaczyło ze swego grona przedstawiciela odpowiedzialnego za zarządzanie jakością. Funkcja ta została nazwana Pełnomocnikiem ds. Systemu Zarządzania Jakością.

Takie postawienie sprawy przez normę, wielokrotnie rozumiane zostało przez zarządy firm, że powołanie Pełnomocnika ds. SZJ jest wystarczającym dowodem na zaangażowanie najwyższego kierownictwa w temat zarządzania jakością.

To w dalszym ciągu, w większości organizacji nie integrowało procesu zarządzania jakością z ogólnym zarzadzanie biznesowym firmy. W dalszym ciągu istniała u prezesów zarządów, dyrektorów zarządzających pokusa aby zarządzanie jakością traktować jako coś równoległego do procesu zarządzania firmą. Coś dodatkowego co sobie wymyślili klienci. To co już na pierwszy rzut oka wyróżnia normę IATF 16949:2016 od poprzednich wydań to ilość wymagań odnoszących się bezpośrednio do ścisłego kierownictwa. Zamienione jest tu wymaganie wsparcia na wymaganie przywództwa. Tak, to właśnie od ścisłego kierownictwa firmy wymaga się aby przejęło odpowiedzialność za zarządzania jakością traktując tę sferę zarządzania jako integralny aspekt zarządzania firmą. Norma ta oczekuje, że najwyższe kierownictwo podejmie następujące kroki:

  • zdefiniuje i zakomunikuje Politykę Jakości ( a nie podpisze się pod przygotowany przez pełnomocnika projekt)
  • zdefiniuje procesy niezbędne do realizacji Polityki jakości ( w postaci Mapy Procesów)
  • zaplanuje i zapewni właściwe zasoby niezbędne do skutecznej i efektywnej realizacji procesów
  • ustanowi metody okresowej oceny skuteczności i efektywności zarządzani

To jest istota zarządzania jakością

Wyeksponowane w tej normie przywództwo najwyższego kierownictwa oraz zarządzanie procesowe doskonale ze sobą współgrają. To od kierownictwa oczekuję się, skutecznego i efektywnego zarządzania.

 

 Temu celowi służyć ma podejście procesowe do zarządzania. Podejście procesowe jest odwrotnością zarządzania strukturalnego czyli silosowego. Zarządzanie strukturalne polegało na tym, że definiowano strukturę organizacyjną, określano poszczególnym elementom struktury zakres odpowiedzialności, wyznaczano na poszczególne stanowiska managerów…..i rzadko kiedy cele poszczególnych elementów struktury (działów, wydziałów…) były spójne z celami firmy. Poszczególne elementy struktury organizacyjnej często ze sobą rywalizowały niekoniecznie z korzyścią dla firmy. 

Proces: „sekwencja kroków i czynności, które wejścia przekształcają w wyjścia w taki sposób aby można było mierzyć ich skuteczność i efektywność”

Idąc za tą definicją, kierownictwo firmy jest zobowiązane do określenia procesów jakie są niezbędne do realizacji celów biznesowych. W przypadku firm produkcyjnych należy się tu skoncentrować na tych procesach, które są niezbędne do realizacji i dostarczanie klientowi produktu. Najczęściej procesy takie nazywane są procesami głównymi, kluczowymi bądź też z angielska COP (Customer Oriented Processes). 

Nie należy pominąć też procesów, które nie wiążą się bezpośrednio z powstawaniem produktu ale są niezbędne do realizacji procesów głównych. Mam tu na uwadze procesy planowania strategicznego, planowania zasobów, wyznaczania celów, okresowej oceny skuteczności i efektywności zarządzania….

Procesy te zazwyczaj nazywane są zarządczymi.

Kolejną grupa procesów w firmach produkcyjnych niezwykle ważnych dla skutecznego i efektywnego zarządzania procesami głównymi są procesy nazywane pomocniczymi bądź wspierającymi. Najczęściej do tej grupy zaliczane są procesy IT, HR, kontrolne, utrzymania ruchu, choć nie koniecznie musza to być te lub tylko te.  

O tym jakie procesy istnieją w organizacji decyduje specyfika organizacji i decyzje najwyższego kierownictwa. Nikt inny.

Nie dajmy sobie narzucić przez kogoś z zewnętrz narracji, że mnie tu brakuje jakiegoś procesu. Jeśli nam, zarządzającym firmą nie brakuje żadnego procesu do skutecznego i efektywnego zarządzania to znaczy, że tak ma być. Procesy zbędne należy wyrzucić na śmietnik. 

Każdy proces powinien mieć zdefiniowane następujące elementu          

  • właściciela procesu
  • niezbędne zasoby do realizacji procesu (materialne, ludzkie)
  • dane wejściowe
  • kroki procesu
  • dane wyjściowe
  • wielkości mierzalne do oceny skuteczności i efektywności/częstotliwość oceny 
  • Skuteczność procesu – stopień osiągania założonych celów (wejście-wyjście)
  • efektywność procesu – aspekty ekonomiczne funkcjonowanie procesu czyli stosunek uzyskanych efektów do poniesionych nakładów 

Tak skonstruowane i opisane procesy należy umieścić na tzw. Mapie Procesów, która:

  • pokazuje ich usytuowanie w organizacji,
  • sekwencję,
  • wzajemne odziaływanie.

Należy tu wspomnieć jeszcze o strukturach organizacyjnych firm, które na ogół są zdefiniowane. Struktury organizacyjne w świetle zarządzania procesowego są niczym innym niż zasobami do skutecznej i efektywnej realizacji procesów. Są zasobami, którymi w ramach procesu zarządza właściciel procesu.

Nieodłącznym elementem zarzadzania procesowego jest ich okresowa ocena. Właściciele procesów wspólnie z kierownictwem firmy decydują o częstotliwości i formie okresowych przeglądów wyników zarzadzania.

Przeglądy okresowe służą w pierwszej kolejności do transparentnego i świadomego zarządzania firmą. Jest to zarządzanie z otwartymi oczami. Nie zgadujemy gdzie jesteśmy z wynikami lecz po prostu to widzimy. Skoro widzimy, mamy obowiązek reagować jeśli wyniki bądź trendy są negatywne

Okresowe przeglądy są niezwykle ważne w zarządzaniu procesowym, ponieważ celem nadrzędnym tego zarządzania jest ciągłe doskonalenie procesów.

Uwaga końcowa:

Zapominajmy powoli o strukturach organizacyjnych, porzućmy stwierdzenia u mnie w dziale, w moim dziale…. Kogo to interesuje co jest u ciebie w dziale?

Pokaż wyniki swojego procesu jeśli jesteś jego właścicielem albo pokaż jak doskonalisz proces, w którym realizujesz jakieś kroki. 

Ważnym zadaniem jest tu więc zdefiniowanie w organizacji roli właściciela procesu, ponieważ właściciel procesu to nie zmodyfikowana nazwa kierownika działu. To coś zupełnie innego. Ale to już temat na oddzielne rozważania.  

 

Ryszard Czachor  

 
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Zostaw Komentarz