Komunikacja w świecie COVID-19

with Brak komentarzy
komunikacja

Poprzedni artykuł „Partnerstwo w świecie COVID -19” kończył się na istocie komunikacji wewnętrznej jako zaspokojeniu potrzeb Pracowników podczas pandemii

Wielu z nas zostało wysłanych do domu do pracy zdalnej, zespoły nie pracują razem w tym samym biurze, ale w większości przypadków nadal są w kontakcie – dzięki czemu pogłoski/plotki tworzą się  szybciej niż kiedykolwiek wcześniej a pracownicy mają nowe obawy dotyczące ich codziennej pracy i bezpieczeństwa pracy.


Dlatego teraz, gdy informacje są niedostępne lub niespójne, gdy informacje powielane przez pracowników są tak naprawdę domysłami – czujemy się niepewnie, komunikacja w organizacji powinna być  przejrzysta.

Najlepszym sposobem na rozwiązanie tych problemów przez liderów jest wyeliminowanie konieczności tworzenia podziemnej sieci plotek od samego początku.

Niestety Według badań Gallupa – zaledwie 13% pracowników zdecydowanie zgadza się, że kierownictwo ich organizacji skutecznie komunikuje się z resztą organizacji.

W takim razie jak to poprawić? Instytut McKinseya radzi:

W tym kryzysie liderzy mogą korzystać z bogactwa badań, precedensów i doświadczenia, aby budować odporność organizacyjną przez dłuższy okres niepewności, a nawet przekształcić kryzys w katalizator pozytywnych zmian.


Zatem rób to co najlepsi:

  1. Daj ludziom to, czego potrzebują – wtedy kiedy tego potrzebują.

Potrzeby odnośnie uzyskiwania informacji  ewoluują w czasie kryzysu. Każdy kryzys ma cykl życia, a stany emocjonalne i potrzeby różnią się w zależności od etapów cyklu. Liderzy, komunikując się powinni zastanowić się, co jest najważniejsze w danym momencie.

  • Na wczesnych etapach kryzysu powinni udzielać informacji instruktażowych, aby zachęcić do spokoju;
  • Gdy ludzie zaczynają stosować się do instrukcji bezpieczeństwa, komunikacja może skupić się na dostosowaniu do zmian i niepewności. Etap Odporności
  • Wreszcie, gdy zbliża się koniec kryzysu, należy zwiększyć przyswajanie informacji, aby pomóc ludziom/pracownikom zrozumieć kryzys i jego skutki.
  1. Komunikuj się jasno, prosto i często. Kryzys ogranicza zdolność ludzi do przyswajania informacji. Aby przekazać kluczowe informacje pracownikom, spraw, aby wiadomości były proste, rzeczowe i wykonalne.

Podczas kryzysu najlepiej jest, jeśli wiadomość pochodzi od osoby postrzeganej jako autorytet w tej sprawie. Może nią być CEO, ekspert ds. Zdrowia, lider zespołu reagowania kryzysowego organizacji lub kierownik. Daj swoim menedżerom władzę do komunikowania istotnych informacji. Menedżerowie są przewodnikiem informacji w Twojej firmie i są najbliżej akcji każdego dnia. Ale mniej niż czterech na 10 menedżerów zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem: „Mam autorytet, którego potrzebuję, aby skutecznie wykonywać swoją pracę”.

Usprawnij komunikację poprzez nowoczesne narzędzia – poczty elektronicznej, wiadomości tekstowych lub wewnętrznych platform i mediów społecznościowych.

  1. Wybierz szczerość. Po ustaleniu podstawowych wymagań bezpieczeństwa liderzy muszą pomóc osobom emocjonalnie poradzić sobie z traumą nagłej zmiany i przystosowaniem się do nowej, normalnej postkryzysowej rzeczywistości.  

Zaufanie nigdy nie było ważniejsze niż teraz.


Szczerze mów o tym, co się dzieje, nie bój się okazywać wrażliwości i zachowaj przejrzystość komunikatu. Kiedy trzeba podjąć trudne decyzje dotyczące miejsc pracy, pamiętaj o trosce i uczciwości. Aby zbudować zaufanie, liderzy powinni wykonać następujące czynności:

Skoncentruj się na faktach.

Bądź przejrzysty. Przejrzystość buduje zaufanie. Daj ludziom zakulisowy widok różnych rozważanych opcji.

Zaangażuj odbiorców w podejmowanie decyzji. Podejmując decyzje operacyjne, angażuj pracowników. Nie ignoruj oddolnych inicjatyw, nie unikaj odpowiedzi na nurtujące pracowników pytania.

Wyciągnij wnioski. Kryzys się skończy. Pomóż ludziom zrozumieć wszystko, co się wydarzyło. Ustanowić jasną wizję dotyczącą tego, jak powstanie organizacja i jej ludzie.

Pokaż wrażliwość. Dziel się swoimi uczuciami, miej zrozumienie dla osobistych skutków zawirowań emocjonalnych. Badania pokazują, że wykazanie wrażliwości, takiej jak żal z powodu wspólnych strat lub autentyczne odczucia dotyczące wpływu zmian na pracowników, może pomóc w budowaniu zaufania.

Uważaj na to co sam robisz. To, co robisz, ma znaczenie tak samo, jak to, co mówisz.


  1. Zbuduj odporność.Ponieważ kryzys zdrowotny COVID-19 zamienia się w utrzymujący się kryzys finansowy i gospodarczy, niepewność i wątpliwości będą stanowiły wyzwanie dla działań mających na celu przywrócenie zaufania przedsiębiorstw. Liderzy staną w obliczu krytycznego okresu, w którym będą musieli zaszczepić w ludziach odporność i wykorzystać źródła nadziei, zaufania i optymizmu, aby uwolnić kreatywność i nabrać rozmachu na przyszłość.
  2. Świętuj pozytywy.Dzielenie się pozytywnymi historiami i tworzenie podnoszących na duchu momentów to ważne elementy.

Podkreśl, jak Twoja organizacja reaguje na kryzys, opowiadając o tym, jak ludzie dostosowują się do nowych sposobów pracy. Doceń wyzwania, przed którymi stoją ludzie.

Szczególnie ważne jest wyrażanie wdzięczności tym osobom w organizacji, które kierują reakcjami na linii frontu lub stoją w obliczu zagrożeń dla ich bezpieczeństwa. Publiczne ich uznanie, rozmowy z nimi lub wysyłanie osobistych notatek z podziękowaniami mogą znacznie przyczynić się do tego, aby ludzie poczuli się częścią czegoś ważnego i znaczącego, co z kolei pomaga budować odporność.

  1. Zbuduj społeczność. Ważne jest, aby odbudować wspólną tożsamość społeczną i poczucie przynależności w oparciu o wspólne wartości, normy i nawyki.

Wszelkie wysiłki zmierzające do stworzenia wspólnej tożsamości społecznej muszą opierać się na poczuciu wsparcia dla innych. Praktyczne sposoby zachęcania do tego, gdy ludzie pracują zdalnie, to kluby książki, happy hours, ćwiczenia, grupy czatowe, konkursy i tak dalej. Uzupełnij ten szeroki zasięg komunikacją indywidualną za pośrednictwem telefonu, e-maila lub wideo do osób lub małych zespołów. Umów się na wirtualne śniadanie, uroczystość na koniec tygodnia, a nawet wideo „wycieczki” po miejscach pracy.

Poszukiwanie sensu jest nieodłącznym elementem wyjścia z traumy i kryzysu. Dla wielu miejsce pracy jest potężnym źródłem tożsamości i znaczenia. W swoich komunikatach Liderzy powinni podkreślać wspólne poczucie celu, wskazywać w jaki sposób organizacja może zmobilizować się w momencie definiującym pokolenie i wskazywać nowe ścieżki.

Nadszedł czas, aby przywódcy uczynili regularną i proaktywną komunikację integralną częścią swojego przywództwa.

Drogi liderze przejmij kontrolę nad komunikacją tak aby fałszywe wiadomości, domysły i plotki nie podważały pracy jaką wykonujesz, tak aby zwiększyć wydajność i zaangażowanie swojego zespołu.

Dobrym przykładem spoza biznesu, lidera umiejętnie radzącego sobie z kryzysem i opierającego swoje działania na komunikacji jest Jacinda Ardern, 39-letnia premier Nowej Zelandii.

Pani Premier kroczy własną ścieżką zupełnie inną niż pozostali przywódcy. Jej styl przywództwa opiera się na empatii w czasach kryzysu, który zachęca ludzi aby dbali o siebie i byli za siebie odpowiedzialni. Jej przesłania są jasne, spójne, a jednocześnie otrzeźwiające i kojące. A jej podejście nie tylko rezonuje z jej ludźmi na poziomie emocjonalnym ale jest też skuteczne.

Przykład Jaciny Ardern przywołuje dyskusję o kluczowe kompetencje Lidera w nowej rzeczywistości.

Czy czas na zmiany? O tym w przyszłym tygodniu.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Zostaw Komentarz