Droga do IATF cz.3

with Brak komentarzy
iatf

Zarządzanie ryzykiem

W grudniu ubiegłego roku ułożyłem sobie kolejność artykułów poświęconych tematyce IATF16949 w jakiej będą publikowane. Jako trzeci zaplanowałem ten poświęcony zarządzaniu ryzykiem.  Któż mógł wówczas przypuszczać, że będzie on pisany w tak specyficznej atmosferze. 


Atmosferze lęku przed zakażeniem, lęku przed nieznaną chorobą, ale i lęku przed nieznanym co nas czeka w gospodarce, w przemyśle. Jaki to będzie miało wpływa na nasze plany zawodowe oraz życiowe zamierzenia.

Kto brał wówczas pod uwagę takie zagrożenia podczas planowania biznesowego. Kto zakładał, że jakakolwiek epidemia, może mieć negatywny, globalny wpływ na światową ekonomię. Chyba niewielu.

Ale wróćmy do początku.

Czym jest zarządzanie ryzykiem w przemyśle motoryzacyjnym?

Czy to absolutna nowość zdefiniowana po raz pierwszy dopiero w normie IATF16949 w 2016 roku? Zdecydowanie, nie.

Kto z nas nie spotkał się z analizą FMEA? Jest to narzędzie powszechnie znane i od lat stosowane w motoryzacji jako obowiązujące. Czy to PFMEA czy też DFMEA. Nie ma tu cienia wątpliwości, że jest to profesjonalnie prowadzona analiza ryzyka na dodatek uregulowana i usystematyzowana stosownymi wymaganiami klientów.

Pierwszym moim wrażeniem gdy spotkałem się z interpretacją wymagań norm dotyczących zarządzania ryzykiem było to, że ja to już znam.


Przecież doskonale wiemy, że w ramach PFMEA musimy:
  • wyznaczyć potencjalne możliwe wady/błędy w procesie
  • wyznaczyć potencjalne skutki tych wad
  • dokonać oceny wagi tych wad/błędów jak i skutków (S)
  • określić prawdopodobieństwo wystąpienie tego błędu (O)
  • określić prawdopodobieństwo wykrycia tego błędu w procesie (D) 

Wiele lat temu, wskaźnikiem który definiował krytyczne punkty procesu był niemal święty RPN (Risk Priority Number) będący iloczynem S x O X D. Był tak poważnie traktowany, że niektórzy klienci ustanowili zasady, że dla każdego przypadku gdzie RPN osiągał wartość powyżej wyznaczonego przez klienta limitu, dostawca zobowiązany był do definiowania planu działań korygujących.


Jakże więc było nie nazwać analizy FMEA analizą ryzyka. Ta analiza prowadziła nas prostą drogą do wyznaczenia krytycznych punktów w procesie wytwarzania, którymi należy zająć się ze szczególną troską. Dziś oczywiście podejście do PFMEA do RPN-u i wyników samej analizy jest inne, wymaga szerszego spojrzenia na poszczególne czynniki RPN-u oddzielnie. Wszystko to jednak zmierza wciąż do tego samego celu:

„Zdefiniować krytyczne punkty w procesie wytwarzania, zaplanować i skutecznie wdrożyć stosowne działania zapobiegawcze, które uchronią nasz proces przed zgubnymi skutkami popełnionego błędu.”

Cóż więc nowego wprowadza nowy standard motoryzacyjny IATF16949 w odniesieniu do zarządzania ryzykiem. Merytorycznie niewiele nowego. Różnica jest jeśli chodzi o skalę i poziom zastosowania. PFMEA, które przywołałem powyżej ma zastosowanie do procesu produkcyjnego i tak było przez lata wymagane. Dziś oczekiwanie twórców standardu jest takie, że analiza ryzyka i wszystkie z tego wynikające konsekwencje powinny mieć zastosowanie do wszystkich aspektów zarządzania organizacją. Znamienne jest nawet to, że wymaganie zatytułowane „Działania odnoszące się do ryzyk i szans” znalazło się już w rozdziale 6 Planowanie pod punktem 6.1.Wymaganie to zostało zdefiniowane w normie zanim określono wymagania co do celów jakościowych, planowania zasobów, budowania wiedzy, kompetencji i świadomości itd.

Co to oznacza? To należy rozumieć tak, że zanim przystąpimy do planowania naszej działalności powinniśmy przeprowadzić analizę ryzyka naszej działalności w odniesieniu do kontekstu zewnętrznego i wewnętrznego w jakim nasza organizacja funkcjonuje. 

Idealnie by było aby plany działalności firmy były osadzone na wynikach analizy ryzyka lub przynajmniej aby uwzględniały wyniki tych analiz. Tak moim zdaniem należy rozumieć intencję twórcy tej normy. Piszę moim zdaniem ponieważ nie należy tego co tu piszę traktować jako oficjalnej interpretacji wymagań normy ani prawdy objawionej. Jest to tylko i wyłącznie mój punkt widzenia poparty nie tylko znajomością normy ale praktycznym doświadczeniem wielu lat w motoryzacji. Co należy uwzględniać prowadząc analizę ryzyka? Powinniśmy z punktu zarządzania firmy poddać analizie wszystkie zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne a zewnętrzne w ujęciu lokalnym i globalnym. 

Jak to prawidłowo uczynić?               

  • zidentyfikować zagrożenia
  • określić własne kryteria oceny zagrożeń
  • dokonać oceny w oparciu w własny układy kryteriów
  • wyznaczyć priorytety
  • zdefiniować tzw. środki kontroli dla złagodzenia ewentualnych skutków zagrożeń

Jak oceniać, wg jakich kryteriów? 

Tu po raz kolejny powiem podobnie jak przy definiowaniu procesów. Jest to wyłączne prawo organizacji do tworzenia własnych zasad oceny zagrożeń oraz definiowania priorytetów. Ważne jest aby te zasady były ustanowione, udokumentowane i przestrzegane. Znane są różne metody. Pozwolę sobie przytoczyć jedną z możliwości:

  • definiujemy zagrożenia oraz wynikające z nich konsekwencje
  • określamy prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń
  • określamy wskaźniki wpływu np. na finanse firmy, na skutecznoś zarządzania, na zadowolenie klientów…
  • budujemy iloczyny prawdopodobieństwa wystąpienia oraz wskaźników wpływu
  • wyznaczamy obszary krytyczne wg wartości iloczynów
  • dla wartości krytycznych budujemy stosowne plany działań, podobnie jak w FMEA 
Ale jak wspomniałem powyżej, IATF 16949 stawia wymagania co do analizy ryzyka ale pozostawia inicjatywę każdej organizacji do tworzenia własnych systemów.

Jakie zagrożenia brać pod uwagę? 

No właśnie dobre pytanie. Kto brał pod uwagę rok czy dwa lata temu zagrożenie epidemii/pandemii. Jak wspomniałem powyżej,  niewielu.

Tak jak zapewne niewielu brało pod uwagę pewne klęski żywiołowe tak obce polskiej lokalizacji jak huragany, trzęsienia ziemi, ataki terrorystyczne, awarie elektrowni atomowych. To co w ostatnich miesiącach wydarzyło się na świecie w związku z pandemią COVID-19 zmienia kompletnie nasze spojrzenie na analizę zagrożeń biznesu i zakres oceny ryzyka. Dziś gdy gospodarka europejska uklękła wobec zagrożenia wirusem, ocena tego zagrożenia wydaje się dla nas oczywista. Ale wróćmy na chwilę do sytuacji ze stycznia i lutego br. Cały świat początkowo patrzył ze zdumieniem na to co dzieje się w Azji będąc przekonanym, że go to nie dotyczy. Klika tygodni później, zanim wirus dotarł do Europy pojawiły się pierwsze problemy w gospodarce europejskiej spowodowane brakiem dostaw z Azji, świat biznesu na chwilę zapomniał o fakcie globalizacji.

Tak, na zagrożenia dziś trzeba patrzeć inaczej. Trzeba w pierwszej kolejności oceniać to co nas dotyczy bezpośrednio jak:

  • awarie kluczowego wyposażenia technicznego
  • braki zdolności produkcyjnych
  • problemy z zasobami ludzkimi
  • problemy z dostawcami
  • pożary
  • powodzie
  • śnieżyce

Ale jak już wspomniałem powyżej, nie możemy całkowicie pominąć zagrożeń globalnych, które pozornie nas nie dotyczą bezpośrednio. Należy się do nich odnieść i przygotować plany działań na okoliczność tak rzadkich a jednocześnie tak groźnych w skutkach zagrożeń. Ważnym elementem pośród innych wymagań normy będącym częścią zarządzania ryzykiem jest konieczność tworzenia planów awaryjnych. Plany awaryjne są wymaganiem znanym od wielu lat. Nie zawsze nadawano tym dokumentom właściwą rangę w organizacji, traktowano je często jako kolejny, konieczny ale nikomu niepotrzebny dokument. Plany awaryjne tworzone są po to aby na okoliczność wystąpienia zagrożenia zapobiec negatywnym skutkom wywołanym tym zagrożeniem albo złagodzić te skutki tak dalece jak to możliwe. Myślę, że braki planów awaryjnych na okoliczność wystąpienia pandemii COVID-19 widoczne były aż nadto w większości krajów świata. Problem nie dotyczy tylko rządzących w poszczególnych krajach ale również zarządzających większością firm. Świadczą o tym podejmowane na gorąco różne decyzje, każdego dnia czy tygodnia inne i często sprzeczne.

Przychodzące do dostawców branży motoryzacyjnej ankiety, zapytania, kwestionariusze nie wskazywały na to, że są one częścią zaplanowanych działań. Były raczej dowodem panującej paniki i chaosu. Aby sprawdzić czy plan awaryjny ma sens, czy jest skuteczny należy przeprowadzać okresowe testy skuteczności. Wymagane są również okresowe przeglądy planów awaryjnych pod kątem ich aktualności. Norma zaleca podejście interdyscyplinarne do okresowych przeglądów. Plany awaryjne są tym elementem systemu zarządzania, którym należy nadać właściwy status w organizacji ponieważ ratują organizację w najtrudniejszym dla niej momencie.

Chciałbym ten artykuł zakończyć następującymi wnioskami:     
  • traktujmy poważnie i solidnie analizę wszelkich zagrożeń – bądźmy przy tym kreatywni,
  •  przyłóżmy się do profesjonalnego zarządzania planami awaryjnymi,
  • nie zmarnujmy lekcji jakiej udzielił nam COVID-19.
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Zostaw Komentarz