Dlaczego optymalizacja nie jest strategią?

with Brak komentarzy
optymalizacja

Coraz spotykamy i będziemy spotykać  się w czasach kryzysu z tezą głoszoną przez managerów najwyższego szczebla, która często budzi moje wątpliwości, a konkretnie stwierdzenie, że moją (naszą) strategią  jest optymalizacją kosztów.


Bez wątpienia oczywistymi dla mnie działaniami zmierzającymi do poprawy konkurencyjności i przetrwania firmy są takie inicjatywy, jak między innymi: doskonalenie procesów, eliminacja marnotrawstwa, redukcja kosztów, minimalizacja zapasów, przerzucanie ryzyka i kosztów na partnerów (dostawców, odbiorców). Jednym słowem optymalizacja. O narzędziach pomagających w optymalizacji procesów wielokrotnie pisałem i nadal zamierzam pisać obok tematów przywództwa, strategii, finansów w ramach cyklu #ZarzadzanieWMalychDawkach. Choćby i dziś! – wychodząc od pytania: Dlaczego” sama w sobie” optymalizacja nie jest według mnie żadną strategią?


Spójrzmy na sytuację, która ma miejsce  na rynku hipermarketów i sklepów wielkopowierzchniowych (równie dobrze moglibyśmy spojrzeć na rynki producentów samochodów, linii lotniczych, ale spróbujmy z handlem detalicznym, którego doświadczamy w zasadzie w każdy weekend). W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia, w nie tylko w Polsce, ale także i w Europie następuje gwałtowna zmiana w  preferencjach dokonywania zakupów przez społeczeństwo i w sposobie sprzedaży oraz dystrybucji artykułów konsumpcyjnych, począwszy od chleba i rzodkiewki, a skończywszy na sprzęcie RTV AGD, ubraniach i kosmetykach. Rodzi się rynek hipermarketów z silnym trendem rozwojowym. Sklepy specjalistyczne, koncentrujące się na jednej branży czy grupie produktów muszą stawić czoła potężnym sieciom, które korzystając z ekonomii skali są w stanie zaspokoić wiele potrzeb szerokiej grupy odbiorców.


Po zwycięskiej batalii ze sklepami branżowymi i małymi oraz średnimi sklepami nazwijmy je wielobranżowymi (gdybym miał jej nazwać pejoratywnym określeniem z czasów słusznie minionych napisałbym „szwarc, mydło i powidło”), hipermarkety skupiły się na walce konkurencyjnej między sobą. 

Hasłem tej walki była optymalizacja i chęć posiadania najtańszej struktury kosztowej. W efekcie tego globalne sieci hipermarketów skupiają się na redukcji kosztów i zwiększenia udziału w rynku celem osiągnięcia korzyści skali. Drugi raz wspominam o korzyściach skali, więc doprecyzuję, że termin ten dotyczy malejących jednostkowych kosztów produkcji czy generalnie działalności przy masowej produkcji, między innymi za sprawą:

większej specjalizacji pracowników, przekładającej się na wydajność,

– większej sile przetargowej z dostawcami i odbiorcami,

– często z niższymi kosztami kredytu ze względu na wolumen, poprawą procesów dzięki krzywej uczenia się.

Brak alternatywnego tekstu dla tego zdjęcia

Hipermarkety inwestują nowe rozwiązania techniczne i technologiczne, korzystając z komputeryzacji i automatyzacji. Kasjerów coraz częściej zastępują automatyczne kasy. Płatności gotówką są zastępowane kartami (czasami nawet należącymi do sieci instytucjami finansowymi!). Wiele funkcji i stanowisk zastępowanych jest przez outsourcing (ochrona, sprzątanie, kasjerzy, księgowość). Następuje redukcja zatrudnienia i kosztów osobowych. 

Rozwijane są coraz lepsze techniki negocjacyjne, pozwalające obniżyć ceny zakupu i koszty magazynowania. Słowem – przez ostatni dekadę sieci hipermarketów znalazły się na nieporównywalnie wyższym poziomie procesów wewnętrznych, wyrażających się odchudzoną strukturą, sprawniejszymi procesami, redukcją marnotrawstwa.

Wracając do stwierdzenia przytoczonego przeze mnie na wstępie – odniesiono sukces we wdrażaniu strategii. Sukces ten wyraża się kolosalnym spadkiem marży działalności (firmy te balansują na poziomie zerowym rentowności lub potrzebują kapitału na pokrycie start finansowych). 

Wdając się w krwawą wojnę większość konkurentów zapomniała, że istnieje klient, zmieniający swoje preferencje co do sposobu spędzania wolnego czasu. Klient nie koniecznie chcący nadal napawać się „estetyką” niekończących się magazynów przez kilka godzin dla dokonania zakupu parówek na śniadanie 40 groszy tańszych na opakowaniu, niż tych samych, dostępnych w osiedlowym dyskoncie.


Dlaczego tak się dzieje, że firmy koncentrujące się tylko na optymalizacji tracą marżę i często zdolność konkurowania? 


Żyjemy w świecie globalnym w czasach rewolucji INDUSTRY 4.0 charakteryzującym się błyskawicznym przepływem informacji, dostępem do wiedzy i technologii, globalnymi dostawcami rozwiązań, części podzespołów. Obecnie prawie każdy przełom technologiczny, dający przewagę konkurencyjną, może być skopiowany i wdrożony przez konkurentów w krótkim czasie. Oznacza to, że firmy i ich oferty stają się podobne, żeby nie napisać, identyczne. Dajmy na to dla mnie – osoby dla której motoryzacja nie jest obca – coraz trudniej jest wskazać różnicę pomiędzy markami, np. między KIA a HYUNDAI, czy VW a FORD.

Co taki stan rzeczy znaczy dla nas – ludzi poruszających się w biznesie?

Załóżmy (a precyzyjniej – zgódźmy się), że kopiujemy nawzajem z naszą docelową grupą konkurentów rozwiązania w obszarze produktu, przekazu rynkowego, rodzaju zaspakajanych potrzeb klienta, podejścia do biznesu. Nasz handlowiec jedzie do kluczowego (nazwijmy go złotym) klienta na bardzo ważne negocjacje. 

Przedstawia ofertę, mówi o wzajemnych korzyściach, warunkach dostawy, serwisu, programach lojalnościowych. Z drugiej strony uśmiechnięty, kulturalny, wyglądający na zadowolonego z prezentacji klient mówi: 

„Bardzo dziękuję Panu za wspaniałą, przekonującą prezentację. To jest to, co lubię! Tego mi było trzeba! Pańska Firma naprawdę zrobiła na mnie takie samo wrażenie, jak przed godziną prezentacja firmy Pana konkurenta, który równocześnie zaoferował cenę niższą o 12% od waszej. O czym możemy jeszcze porozmawiać? Co prawda mam tylko 10 minut, bo kwadrans mam spotkanie z firmą XY, która myślę, że Szanowny Pan dobrze kojarzy, ale chętnie Pana wysłucham.” 

Jeśli w takiej sytuacji skupialiśmy się tylko na optymalizacji i byciu podobnym (czy wręcz identycznym) nie przejmujmy się. Mamy wybór jak zawsze. Albo damy co najmniej 12,1% niższą cenę, albo możemy zrezygnować z tego klienta. Jednak jeśli żyjemy jedynie pod presją planów, targetów sprzedaży czyli nie widzimy naszego rynku poza poczynaniami i  kopiowaniem konkurentów to bardzo często handlowcy a w zasadzie top management podejmuje grę na obcych warunkach i propozycję drenażu własnych zysków i marż oraz wykrwawianie się  firmy. Czy mamy wybór? Zawsze mamy wybór. Między innymi strategia jest całym szeregiem wyborów. Wyborów, czyli rezygnacji z czegoś: klientów, rynków, produktów. Ale o tym w innym artykule #ZWMD „Strategia jako umiejętność i odwaga odejmowania”.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Zostaw Komentarz